Algunas pautas sobre la gestión y el ejercicio del liderazgo por los árbitros
Por: Javier Rodríguez Ten
Actualmente, la enseñanza y gestión del liderazgo es
una materia ampliamente abordada entre directivos de empresa y altos
cargos de las Administraciones Públicas, presente en los itinerarios
formativos de ambos y que, además, es objeto de tratamiento monográfico
en Cursos y Seminarios, incluso en Postgrados y Másters universitarios
específicos. Se pretende así, mediante la selección y/o la capacitación,
que quienes asuman responsabilidades ejecutivas reúnan la condición de líder
en el sentido subjetivo y objetivo del término, adoptando las
decisiones que sean necesarias en el sentido más adecuado al fin
perseguido, sin verse influido por las consecuencias de las mismas,
logrando además la implicación del entorno propio y la minoración del
rechazo que pueden generar entre sus receptores.
Partiendo de dicha premisa resulta
evidente la necesidad de que el árbitro sea capaz de asumir y gestionar
adecuadamente el liderazgo que su función le atribuye, toda vez que debe
adoptar, en un momento y lugar concretos (el partido) y en ambientes
generalmente hostiles, al frente de un equipo de varias personas,
decisiones ejecutivas de diferente naturaleza y efectos, que se producen
de manera concentrada, sucesiva y continuada (incluso encadenada), que
siempre generan un beneficiario y un perjudicado y que son objeto de
análisis por parte de los interesados, de terceros y de los medios de
comunicación.
El liderazgo arbitral, que tiene como
destinatarios a diferentes sujetos y colectivos, se constituye en una
herramienta esencial para prevenir y resolver situaciones de crisis
durante el juego, disminuyendo la conflictividad, acelerando el ritmo de
adopción de las decisiones, incrementando el porcentaje de acierto y
reduciendo las respuestas negativas a las mismas. Se trata de que el
jugador, el entrenador o el espectador admitan y asuman una decisión
contraria a sus intereses, incluso con la que están en desacuerdo, a
partir del prestigio, la apariencia y la fiabilidad del árbitro que la
adopta, y que de no ser así sería discutida o reprobada, o lo sería con
mucha más firmeza. En concreto, el árbitro debe ser un líder:
- Para los miembros del equipo arbitral, posibilitando que se respeten las instrucciones de coordinación impartidas a los auxiliares, que en el supuesto de que se observe un posible error de importancia sea transmitido para su posible subsanación (asumiendo el riesgo que genera una intervención activa frente a una decisión ya adoptada por el árbitro) o de que exista un sincero y adecuado “feedback” entre todos ellos.
- Para los jugadores, evitando las protestas o discusiones sobre decisiones ya adoptadas (por ejemplo, tras pitar un penalti) y la presión sobre las decisiones a adoptar (por ejemplo, tras señalar una falta en la que cabe entender que existe una ocasión manifiesta de gol, para forzar y evitar la expulsión respectivamente).
- Para los delegados, entrenadores y técnicos, a fin de que se respeten las decisiones adoptadas por el árbitro sin que sean objeto de protestas o gesticulaciones.
- Para el público, minorando las protestas, insultos e incidentes.
- E incluso para las Fuerzas de Orden Público y la seguridad privada del evento, toda vez que la legitimidad de las decisiones adoptadas puede repercutir en la actitud que unos y otros han de adoptar para proteger al equipo arbitral, incluso con riesgo físico propio.
Obviamente, el liderazgo despliega
mayoritariamente sus efectos en las jugadas intrascendentes o en
aquellas cuya percepción no es adecuada por la distancia, ángulo, etc.,
es decir, en las decisiones que suelen protestarse de manera
inconsciente, sin causa, sólo porque no han sido favorables (una falta
en el centro del campo, un saque de banda, etc.); no debemos
minusvalorar esta circunstancia, toda vez que posibilita una dirección
de partido más relajada y correcta, y opera contra el incremento de
tensiones motivadas por jugadas aparentemente estériles, es decir, el
círculo en el que se introducen determinados jugadores como consecuencia
de dos o tres señalizaciones contra su equipo próximas en el tiempo.
Sin embargo, también actúa respecto de las decisiones trascendentes.
Y es que el liderazgo arbitral
(entendido como cumplimiento inmediato e indiscutido de las decisiones)
no tiene como fundamento el temor a las decisiones disciplinarias que
pueden adoptarse (las amonestaciones, expulsiones o reseña en el acta de
la conducta inadecuada); se sustenta sobre la percepción
extradisciplinaria que existe sobre el árbitro actuante. Esa percepción
puede haber sido predefinida por experiencias directas anteriores, por
las informaciones que terceros han transmitido a los interesados (con
especial atención a los medios de comunicación) o ir elaborándose a
partir del desenvolvimiento de la actuación en el partido concreto,
siendo en cualquier caso este último elemento el más importante por
tener la peculiaridad de sobreponerse a los dos anteriores, tanto
favorable como desfavorablemente: la imagen o respeto que nos hemos
ganado con anterioridad se olvida fácilmente si fracasamos en nuestro
actual actuar, y la posible mala imagen previa se solventa (si no
completamente, al menos de manera muy importante) en el precedente más
reciente. En este sentido, el árbitro debe tener en cuenta que, entre
otros, son factores que inciden especialmente sobre su liderazgo, los
siguientes:
1.- La propia imagen. Un aspecto o
higiene descuidados, una indumentaria o calzado inadecuados, portar la
equipación arbitral de manera desaliñada, etc. genera descrédito en
quienes nos observan y van a analizar nuestras decisiones, afectando
negativamente al liderazgo que queremos ejercer.
2.- La forma de hablar. Una correcta
oratoria, no emplear palabras malsonantes ni elevar el tono de voz, el
equilibrio entre el lenguaje coloquial y el excesivamente educado
(incluso cursi), no hablar más de lo debido y no posicionarse
sobre terceros no presentes o sucesos no observados en primera persona
jugará a favor del respeto mutuo, y en especial de quien posteriormente
debe ejercer facultades decisorias.
3.- El lenguaje corporal. Hay que evitar
los aspavientos y las gesticulaciones excesivas o que puedan
interpretarse como ofensivas, groseras o demasiado autoritarias.
4.- La rapidez y seguridad en la
adopción de las decisiones. Si sancionamos las infracciones sin dejar
que transcurran esos escasos segundos en los que se producen las
protestas o presiones, cerraremos la puerta a que se pueda pensar que
las mismas pueden influirnos; hay que tener en cuenta que en toda
decisión a adoptar habrá presión en dos sentidos contrapuestos, y que el
perjudicado siempre pensará que la actitud del otro ha sido
determinante e intentará imitar e incluso superar la del adversario en
la próxima ocasión. Por otra parte, un pitido firme y sonoro, un gesto
firme y adecuado y la correcta desatención de las protestas (sin generar
enfrentamientos ni admitir posibles provocaciones) fomentan la idea de
que éstas son estériles y evitan que se reproduzcan.
5.- La empatía. Sobre el terreno de
juego cada protagonista tiene su percepción de lo sucedido, y conforme a
ello valora las decisiones del árbitro. Es imposible convencer a quien
ha visto (o ha creído ver) “algo” en primera persona que tal acción o
circunstancia no ha existido; por ello, el árbitro no debe aspirar a
hacerlo, sino a lo sumo a que el interesado pueda entender que la
percepción arbitral ha sido diferente a la suya, y por ello que la
decisión adoptada no es la esperada, sin radicalizarse en quién tiene
razón o en lo que realmente ha acontecido. Por otra parte, el árbitro
debe entender (y asumir) que las decisiones importantes (penaltis,
expulsiones, goles dudosos…) van a generar protestas, incluso
colectivas, y prepararse para resolverlas, midiendo adecuadamente lo
admisible de lo inadmisible y el límite a partir del cual han de
ejercerse medidas disciplinarias, así como sobre quién o quiénes; ni
verse tentado a eludir decisiones generadoras de conflictos ni estar
predispuesto a mostrar su autoridad por encima de todo una vez
adoptadas.
6.- El acierto. Se trata de un elemento
que actúa fundamentalmente en las categorías profesionales, toda vez que
en las mismas las jugadas son objeto de análisis y disección con todo
lujo de detalles por los medios de comunicación, hasta el extremo de que
cada jornada podemos hablar de que la opinión pública (aunque no
siempre acertadamente) considera que una determinada decisión arbitral
trascendente ha sido acertada o errónea. En este último caso, el
presunto error opera contra el liderazgo del árbitro (recordemos,
percepción por experiencias anteriores), y muy especialmente en la
siguiente ocasión en que dirija al equipo “perjudicado”, máxime si el
partido se celebra en su feudo.
Para terminar nuestro comentario nos
referiremos a la forma en que el árbitro gestiona su estrés durante el
partido, algo que forma parte del liderazgo porque se constituye en un
elemento condicionante del mismo. Y es que el mero hecho de enfrentarse a
la dificultad e incertidumbre que todo partido entraña es un elemento
estresor, que debe controlarse desde la óptica de la formación y la
autoconfianza; si el árbitro es consciente de que se encuentra preparado
para afrontar y resolver adecuadamente cualquier incidencia que pueda
acontecer en el encuentro (preparación física, técnica y psicológica),
aun siendo consciente de las dificultades, nos encontraremos ante el
denominado “estrés positivo” o concentración, estado de alerta a
procurar por ser más satisfactorio para afrontar la toma de decisiones
que el de relax, en el que por una minusvaloración de la exigencia del
evento o por una falsa sensación o idea de seguridad el árbitro
afrontará el partido desde una posición pasiva que implica el riesgo de
que los acontecimientos le sorprendan o le sobrepasen. Contrariamente,
cuando existe inseguridad porque alguno de los factores que inciden en
el equilibrio previo al partido se encuentra alterado (la presión
mediática ha sobrepasado el umbral de lo admisible para el destinatario,
el estado de forma física no es el adecuado, se acumula cansancio
mental o se procede de actuaciones desafortunadas), nos encontraremos
ante una predisposición de “estrés negativo” generadora de ansiedad y
nerviosismo, nada satisfactorio para la forma en que el árbitro debe
gestionar y ejercer su liderazgo. En estas situaciones, el apoyo
psicológico especializado es una herramienta especialmente útil para
minimizar el impacto del factor estresante, bien con carácter directo
(en el caso concreto, si se es consciente de la situación existente) o
de manera preventiva, mediante la adquisición de técnicas de control del
estrés pre-partido y post-partido: este último puede convertirse, dada
la escasa distancia entre una actuación y la siguiente, el estrés
pre-partido del siguiente nombramiento.
En el caso de los árbitros de reciente
incorporación, o incluso con cierta experiencia (ya en categorías
regionales), la adquisición de una adecuada (y fiable) autoestima para
afrontar los partidos en condiciones mínimas de liderazgo, y en especial
los partidos trascendentes, ha de ser un objetivo primordial para los
órganos de capacitación de los Comités autonómicos de árbitros. Aun
siendo conscientes de las limitaciones con que cuentan, abandonarla al
frío contenido de los informes o a la sesgada y aleatoria
retroalimentación por parte de los familiares o compañeros que hayan
podido presenciar los partidos es del todo contraproducente.
Fuente: El Blog del CIID
